支援事例

機材メーカーの基幹システムの設計・ソリューション選定を短期間で実施

マーケティング内製化・DX支援

支援概要

機材・機器メーカーの販売管理システム刷新を支援。現場のオペレーションコスト改善と管理会計環境の強化が最終的な目的。第一フェーズとして、ソリューション導入のための現状整理とソリューション選定、導入に向けた環境整備の支援を実施。予定期間内に第一フェーズを完了し、第二フェーズであるソリューション導入のための支援を継続中。

クライアント

業種：

メーカー

事業概要：

海外本社製品の日本における販売・保守サービス、コンサルタント業務

従業員数：

1〜49名

支援前の課題

・販売管理システムから会計システムへ手入力で転記
・現場業務の負担が大きく、属人化も進行
・経営数値の把握にタイムラグがあり、経営判断のリスク
・原価計算・経費精算が手作業中心で、工数・共有スピードともに課題
・将来的には、顧問事務所依存の会計システム運用を内製化したい

‍

ご相談内容

販管システム刷新により、現場の負担を減らし、かつ管理会計環境を強化したい
DXに知見のある外部プロ人材に伴走支援してほしい

‍

支援内容

支援体制：DX化に知見のあるプロジェクトマネージャー1名をアサイン
支援概要：販管システム刷新に向けた現状整理とソリューション選定、導入準備
支援期間：3カ月

‍

ディレクターバンク営業担当者コメント

ご相談いただいた時点では、課題解決までのスピード感を非常に重視されている印象でした。ただ、現場の状況をお伺いすると、根本的な課題解決には、現場の業務の効率化だけでなく、会社全体の状況を整理する必要があると感じました。

そのため、ソリューション導入に向けた環境整備と、実際のソリューション導入という2つのフェーズに分けた、段階的な支援を提案させていただきました。また当初は、販管システムと会計システムの刷新をまとめて行いたいというご要望でしたが、状況を整理した上で、まずは販管システムの刷新から着手することになりました。

‍

支援の流れ

現状の業務内容の棚卸し・システム環境の把握
業務フロー再設計・新ソリューションに求める仕様の明確化
ソリューション選定、導入条件調整
ソリューション導入のためのプロジェクト設計
ソリューション導入に向けての各種伴走支援

‍

支援成果

予定期間の3カ月以内に予定していた支援内容を完了
契約更新後、フェーズ2としてシステム導入に着手

‍

担当ディレクターインタビュー

「社内の知見共有と納得感が得られるアウトプットを目指して」

後藤茂太

DX環境構築のプロマネ経験豊富なディレクター。

社内にIT人材がおらず、システム刷新に関する判断基準がない状況

－今回の事例についての相談を受けたとき、最初にどのような印象を受けましたか？

後藤：クライアント企業の社長と最初にお話ししたとき、「こういうことをやりたい」という明確なイメージや思いを感じました。ただ、支援を行う立場としては、それを実際に実現できるかどうかが課題になります。

本事例の場合、クライアント企業の社内にITの知見がある人材がおらず、システム刷新にあたって、社内に正解の判断基準がないという背景がありました。「こういう方法が良いのでは」という案はあっても、それが本当に自社に合っているかどうかがわからない状況だったんです。

そのため、本当は「社内にIT人材を入れる」ことが一番の方法でした。私が答えを出すことはできますが、それはあくまで外部の人間である私が考える正解です。別の人が支援をすれば、別の正解が出てくるかもしれません。最終的に何を選ぶか決めるのはクライアントです。

社内にIT人材がいれば、自社のカルチャーを理解し、経営陣の意向も汲み取った上で判断ができます。とはいえ、今回の事例ではスピードが求められていたので、IT人材の必要性は認識していただいた上で、外部の人間として支援に着手しました。

社内の知見を高めるため、時間をかけても関係者の納得感を優先

－実際に動いてみて、当初の計画から調整した部分はありますか？

後藤：関係者の議論の場として定例会議を設定したのですが、ディスカッションがなかなかなされませんでした。理解はしているが納得はしていないという顔つきなのに、それを解消する流れにならなかったんです。これはそのまま進めても計画が間延びしてしまうと感じ、2つの進め方を提案しました。

1つは、関係者の合意を待たずに、私がリードしてプロジェクトを進める方法。もう1つは、時間がかかっても関係者の合意形成を図り、社内の人間が前に出る形で納得感を持って進めるという方法です。

私としては、スピード感を重視するならば前者の方法だと考えていましたが、社内の人間の知見を高めたいという要望もあり、最終的に後者の方法が選ばれました。

関係者一人ひとりをヒアリング、議論の土台を論理的に作る

－ディスカッションがなされにくい環境で合意形成を図るのは簡単ではないと思うのですが、どのように支援されたのですか？

後藤：プロジェクトの進行案を提示して、私が関係者一人ひとりにヒアリングを行いました。その際、話のなかで「社長が指摘している課題と、あなたが思う現場の現場の課題はリンクしていますか？」ということを聞き出すようにしました。

そうすると、やはり認識のズレが見えてきます。そこから現場の課題の全体像をまとめ、会議の前に「次はこういう話をするので、あなたはこう言ってください」という、いわば台本の読み合わせのようなことをしました。

これは構造上の問題でもあるのですが、現場の方が実務をこなしながら全体を客観的に見るのは、非常に難しいことです。だから私がそこを補って、客観的な視点で伝えていく形ですね。

それでも、実際に発言できる人とできない人に分かれます。できなかった人には、私の説明に納得がいかなくてやらなかったのか、あるいはリスクを感じてできなかったのか、さらに理由をヒアリングしていきます。「みんなで頑張ろう」という精神論ではなく、一人ひとりに理論立てて話をして、本気になってもらいました。

技術は進んでも要は人間関係、解放感と納得感のあるゴールを目指して

－どんなに技術が進化しても、最終的には「人」がネックになるんですね。

後藤：人間関係の構築は何よりも大事です。私はシステムの使い方の手ほどきはできますが、クライアント社内の人が納得して向き合うかどうかは本人次第です。今回は短期間のプロジェクトだったので、当初はそこまで内部事情に踏み込むつもりはありませんでした。しかし、関係者の合意形成を図るという選択になったため、踏み込まざるを得なかった感じです。

人同士なので相性もありますが、そこはある意味仕事だと割り切って、「あなたの協力が必要なんです」とはっきり伝え、何か納得のいかないところがある様子なら理由を聞きました。DXと言いつつ、いつもかなり泥臭いことをやっています。

特に、私を単なる「外部の人間」と見るか「パートナー」と見るかで、プロジェクトの進み方はまったく違います。パートナーとして見ている人は、心を開いてくれているのがわかりますし、質問にもすぐに答えてくれます。一方、外部の人間として「下請け」のように見られると、どうしてもコミュニケーションがズレてしまい、プロジェクトが遅れる要因になります。

ただ、社外の人間だからこそ厳しいことが言えるところもあるので、距離が近くなりすぎないよう、人間味を見せすぎないよう意識しているところもあります。プロジェクトが完了したときに、お互いに「やりきった」という解放感と納得感があるのが一番だと思っています。